A palavra inovação é usada em quase todas as organizações. Aparece em apresentações, planos estratégicos, programas internos, eventos, workshops e discursos de liderança, quase sempre associada a uma ideia positiva de futuro, transformação e crescimento. O problema é que, muitas vezes, cada pessoa está a falar de uma coisa diferente quando usa essa palavra.
Para uns, inovação é tecnologia. Para outros, é criatividade. Para outros ainda, é lançar produtos novos, criar laboratórios, fazer sessões de brainstorming ou contratar uma consultora para desenhar uma nova estratégia. Tudo isto pode fazer parte da inovação, mas nenhuma destas ideias, isoladamente, explica bem o que significa inovar.
A inovação é uma disciplina relativamente jovem, sobretudo quando comparada com áreas mais consolidadas da gestão, como a estratégia, a contabilidade, as operações ou o marketing. Talvez por isso ainda exista tanta confusão sobre o que é, o que não é, e sobre a forma como deve ser trabalhada dentro das organizações.
E essa confusão tem um custo. Leva empresas e líderes a investir mal, a apostar nas coisas erradas e, muitas vezes, a tratar a inovação como uma atividade decorativa, quando deveria ser encarada como uma capacidade estratégica da organização.
Há cinco mitos que continuo a ver com frequência.
Mito 1: Inovação é tecnologia e I&D
É fácil cair neste erro. Quando pensamos em inovação, é natural imaginarmos laboratórios, engenheiros, patentes, gadgets, inteligência artificial ou equipas de investigação e desenvolvimento. A própria comunicação das empresas contribui para essa associação, porque é muito mais fácil mostrar uma nova tecnologia do que explicar uma nova forma de criar valor.
Mas a tecnologia pode ou não fazer parte da inovação. Há inovações profundamente tecnológicas, naturalmente, mas também há inovações comerciais, operacionais, organizacionais, logísticas ou de modelo de negócio que não dependem necessariamente de uma grande descoberta técnica.
Inovar é, antes de tudo, encontrar novas formas de criar valor para os clientes e para a organização. A tecnologia é apenas uma das formas possíveis de o fazer, e nem sempre é a mais importante.
Um exemplo interessante (e clássico) é a Nintendo Wii. Quando foi lançada, não era a consola mais poderosa do mercado. Do ponto de vista tecnológico, era até inferior a algumas das suas principais concorrentes. Ainda assim, conseguiu revolucionar a indústria dos videojogos, não porque tivesse a melhor tecnologia, mas porque apresentou uma proposta de valor diferente.
A Wii era mais simples, mais física, mais social e mais acessível a pessoas que normalmente não jogavam videojogos. Em vez de competir apenas com mais potência gráfica, mais processamento ou jogos mais sofisticados, a Nintendo mudou a forma como muitas pessoas se relacionavam com uma consola. Trouxe para o mercado famílias, crianças, adultos mais velhos e jogadores ocasionais.
Isso também é inovação. E talvez seja uma boa lembrança de que a pergunta mais importante nem sempre é “que tecnologia temos?”, mas sim “que valor novo conseguimos criar?”.
Mito 2: Inovação é encontrar a ideia perfeita
Há uma tendência para romantizar a inovação como se tudo começasse com uma grande ideia, quase sempre descrita como uma espécie de momento de inspiração em que alguém vê aquilo que mais ninguém viu. A ideia genial, a ideia que muda tudo, a ideia que depois de encontrada só precisa de ser executada.
Na prática, raramente é assim.
As boas ideias são importantes, mas são apenas o ponto de partida. O verdadeiro trabalho começa depois, quando se tenta perceber se aquela ideia responde mesmo a um problema relevante, se há clientes dispostos a adotá-la, se a proposta de valor é suficientemente forte e se existe um modelo de negócio capaz de a sustentar.
Inovar é pesquisar, testar, aprender e ajustar. É pegar numa hipótese inicial e trabalhá-la até que se transforme numa proposta de valor que os clientes queiram de facto, e que possa ser integrada num modelo de negócio sustentável.
Por isso, a inovação não deve depender de uma única ideia brilhante. Deve funcionar como um portefólio de possibilidades, onde várias ideias são exploradas, testadas e refinadas ao longo do tempo. Algumas vão morrer cedo, porque se percebe rapidamente que não resolvem um problema suficientemente importante. Outras vão revelar que o problema não era bem aquele que se imaginava. Outras ainda vão evoluir para algo bastante diferente daquilo que se pensou no início.
O objetivo não é acertar à primeira. O objetivo é criar as condições para aprender depressa, reduzir incerteza e deixar que as melhores oportunidades possam emergir com base em evidência, e não apenas em entusiasmo interno.
Mito 3: Inovação é criar produtos que as pessoas adoram
Criar um produto ou serviço que as pessoas valorizam é essencial, mas não chega. Um bom produto é apenas uma parte da inovação, porque uma organização não vive apenas da capacidade de criar coisas interessantes; vive também da capacidade de entregar esse valor, capturar parte desse valor e fazê-lo de forma sustentável ao longo do tempo.
A pergunta não deve ser apenas “as pessoas gostam disto?”. Deve ser também “conseguimos entregar este valor de forma consistente?”, “conseguimos crescer?”, “conseguimos capturar valor?”, “conseguimos tornar isto sustentável ao longo do tempo?” e “este modelo funciona dentro das nossas capacidades, canais, custos e limitações?”.
Esta é uma das grandes diferenças entre uma boa ideia e uma inovação com impacto. Uma boa ideia pode gerar entusiasmo, apresentações bonitas e vontade de avançar. Uma inovação precisa de sobreviver no mercado, ou pelo menos dentro da organização, quando falamos de inovação interna.
Isto aplica-se tanto à inovação incremental como à inovação mais transformadora (ou disruptiva). Melhorar um serviço existente, lançar um novo produto, criar um novo canal, alterar a forma como se presta um serviço ou explorar um novo modelo de negócio são coisas diferentes, mas em todos os casos é preciso pensar para além do produto.
É preciso pensar na proposta de valor e no modelo de negócio que a suporta. Sem essa ligação, muitas iniciativas acabam por ser apenas experiências interessantes, pilotos simpáticos ou projetos que funcionam numa apresentação, mas que nunca chegam verdadeiramente a ganhar escala.
Mito 4: Inovação é talento criativo que não se aprende
Este é talvez um dos mitos mais perigosos, porque serve muitas vezes como desculpa para não fazer nada. Se a inovação for vista como um dom reservado a algumas pessoas especialmente criativas, então a organização fica à espera que essas pessoas apareçam, que tenham uma ideia brilhante e que, de alguma forma, arrastem o resto da empresa consigo.
Há quem trate a inovação como se fosse uma espécie de talento misterioso, associado a pessoas inspiradoras, equipas especiais ou empresas com uma cultura particularmente criativa. Mas a inovação não é magia, nem depende apenas de inspiração individual.
A inovação é um processo estruturado, que se aprende, se pratica e se melhora em equipa. Existem ferramentas, metodologias e padrões de modelos de negócio que podem ser ensinados e aplicados. Há formas de identificar problemas, desenhar propostas de valor, testar hipóteses, validar modelos de negócio, reduzir risco e aprender com o mercado antes de investir demasiado.
Claro que há uma dimensão que vem com a experiência. Reconhecer padrões, interpretar sinais do mercado, perceber quando uma ideia está a ganhar força ou transformar aprendizagens dispersas em propostas de valor melhores são capacidades que se desenvolvem com o tempo.
Mas também isso se treina. Tal como noutras disciplinas, a prática conta, o método conta, a repetição conta e a capacidade de aprender com experiências falhadas conta ainda mais.
Ao mesmo tempo, também é importante desfazer outra ideia muito repetida: a de que “a inovação é responsabilidade de todos”. A frase parece bonita e é bem intencionada, mas pode ser enganadora. É verdade que todos podem contribuir para uma cultura mais inovadora, identificar problemas, propor melhorias ou participar em experiências. Mas isso não significa que a responsabilidade pela inovação possa ficar totalmente diluída pela organização.
Seria estranho dizer que “a contabilidade é responsabilidade de todos” e concluir que qualquer pessoa pode fazer contabilidade na empresa sem método, regras, competências ou responsabilidade formal. Com a inovação acontece algo semelhante. Todos podem contribuir, mas alguém tem de estruturar o processo, definir prioridades, criar condições, gerir o portefólio, garantir método e responsabilizar a organização pela aprendizagem e pelos resultados.
Quando a inovação é responsabilidade de todos, mas não é responsabilidade concreta de ninguém, o mais provável é não acontecer de forma consistente.
Mito 5: A forma mais rápida de inovar é contratar consultores
Outro mito, talvez um dos mais praticados em muitas empresas portuguesas, é acreditar que a forma mais rápida de inovar é contratar consultores externos para trazer uma metodologia, desenhar um plano e apresentar um caminho. Não há nada de errado em recorrer a conhecimento externo. Pelo contrário, pode ser muito útil trazer inspiração, formar equipas, expor a organização a outras práticas, desafiar certezas internas e acelerar aprendizagens.
O problema começa quando a inovação é tratada como algo que pode ser comprado fora, empacotado num plano e depois entregue à organização para executar. É muito comum ver estratégias de inovação desenhadas por consultores que conhecem bem os modelos teóricos, mas conhecem mal a realidade concreta da empresa, os seus constrangimentos, as suas equipas, os seus sistemas, as suas limitações operacionais e a sua cultura.
Nesses casos, o resultado tende a ser previsível. O plano é bem escrito, a apresentação é visualmente apelativa, os conceitos são atuais e as referências parecem sólidas. Mas, quando chega o momento de aplicar tudo aquilo no quotidiano da organização, surgem as dificuldades habituais: falta de tempo, falta de decisão, sistemas legados, processos pesados, incentivos desalinhados, equipas sobrecarregadas, medo de falhar e pouca capacidade real para experimentar.
O conhecimento externo pode ajudar muito, mas não substitui a construção de capacidade interna. Um consultor pode ensinar, provocar, estruturar, facilitar e trazer referências úteis. Mas não pode inovar pela empresa. A inovação tem de ser apropriada pelas equipas, integrada na forma como a organização decide, aprende e executa, e adaptada às suas condições reais.
Caso contrário, corre-se o risco de criar mais um documento estratégico que todos reconhecem como importante, mas que poucos conseguem transformar em prática. E a inovação passa a ser apenas mais uma iniciativa bem intencionada, lançada com entusiasmo, comunicada internamente com energia, mas rapidamente absorvida pela rotina da organização.
A melhor utilização de consultores não é entregar-lhes a inovação. É usá-los para acelerar a aprendizagem da organização, desenvolver competências internas e ajudar a criar um sistema que continue a funcionar quando eles saírem.
O que fica daqui
Se uma empresa continua a associar inovação apenas a tecnologia, a uma ideia genial, a um produto incrível, a talento criativo ou a uma consultora externa, provavelmente está a olhar para o tema de forma demasiado limitada.
Inovar é criar valor de novas formas, mas é também testar, aprender, ajustar e construir modelos de negócio capazes de sustentar esse valor ao longo do tempo. Exige criatividade, naturalmente, mas também exige método. Pode envolver tecnologia, mas não depende sempre dela. Pode beneficiar de ajuda externa, mas não pode ser totalmente delegada fora da organização.
A inovação não deve ser uma atividade decorativa, nem uma palavra usada apenas para tornar apresentações mais interessantes. Deve ser tratada como uma capacidade estratégica, construída com disciplina, prática e responsabilidade.
E está ao alcance de qualquer organização que esteja disposta a levá-la a sério.
Nota: este artigo é inspirado nos princípios de inovação da Strategyzer.